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External: Wie verhält sich das Gehalt zu den marktüblichen Gehältern für diesen Beruf? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Personen mit demselben Beruf gerecht entlohnt?

Internal: Ein Unternehmen hat nur einen gewissen Betrag zu vergeben- wie wird dieser unter den Angestellten aufgeteilt? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Angestellten seines Unternehmens gerecht entlohnt?

Jobevaluation = Vergleich von Job-Titeln untereinander und der Bestimmung der Verdienste anhand dieser Vergleiche (z.B. mehr für jemanden mit speziellen Fähigkeiten)

Die meisten Job-Evaluationssysteme identifizieren Faktoren, die normalerweise Skills, Verantwortung, Anstrengung und Arbeitsbedingungen enthalten. Diese compensable factors werden mit Punkten versehen, die später zur Bestimmung der "gerechten" Bezahlung genutzt werden

gleiche Arbeit -> gleiche Bezahlung (bzw. genauer: Personen, die Arbeit leisten, die für das Unternehmen den gleichen Wert haben, sollten auch gleich bezahlt werden)

Problem: Was ist "gleichwertig"? Auf welcher Ebene sollte dieser Vergleich angestellt werden? Jobanforderungen? die benötigte Bildung?
Warum ist gemeinhin "Frauenarbeit" weniger wert als Berufe in "Männerdomänen"?

Strong et al.: Arbeitskontext hat drei Facetten (mit verschiedenen Subfacetten)

• Interpersonelle Beziehungenn
• Physische Arbeitsbedingungen
• Strukturelle Arbeitscharakteristiken

Die Berücksichtigung des Arbeitskontexts kann dabei helfen, nötige KSAOs zu identifizieren, außerdem werden Angestellte mit erschwerten (gefährlich, unangenehm) Arbeitsbedingungen häufig besser bezahlt
-> wichtig für eine Realistische Job-Vorschau (realistic job preview RJP), um vermehrte Kündigungen in der Anfangszeit und die damit verbundenen hohen Kosten zu reduzieren

PPRF (Guion* et al., 1998)
= Instrument der Jobanalyse, welches sich der Identifizierung von Prädiktoren in der Persönlichkeit widmet, die die Jobleistung (job performance) vorhersagen
die 12 identifizierten Facetten stehen mehr oder weniger mit den Big-5 in Verbindung

gute Ergänzung zu bisherigen Ansätzen, die sich auf Fähigkeiten, Skills und Wissen (KSA) konzentrierten

* von ihm stammt das "Individual Difference Model"

Je mehr Informationen man von verschiedenen Quellen bekommen kann, desto besser ist das Verständnis des Jobs und der Tätigkeit

Strikte Aufgabenorientierte Job-Analyse ist meist weniger nützlich als Arbeiterorientierte Job-Analyse

Job-Analyse sollte im allgemeinen auch Persönlichkeitsaspekte und den Arbeitskontext betrachten; einige Job-Analysen sollten auch kognitive Aufgabenanalyse beinhalten

Bsp.: System, welches beobachtet, ob UPS-Fahrer im Zeitplan sind.

PRO:

• erleichtert das Sammeln von Informationen für Jobanalysen und macht sie unabhängig von Informationen von SMEs (subject matter experts)
• kosteneffektiv
• exakte und detaillierte Arbeitsaufzeichnungen

CONTRA

• bei Mitarbeitern unbeliebt, da sich diese nicht verfolgt fühlen möchten -> Verletzung der Privatsphäre? -> besonders die Fehler oder Normverletzungen werden durch solche Aufzeichnungen deutlich

Die meisten Job-Analysen konzentrieren sich auf beobachtbares Verhalten. Kognitive Prozesse werden heute zunehmend wichtiger (gerade in komplexeren Jobs).

Die kognitive Aufgabenanalyse ist sinnvoll

• bei andauernden Leistungsproblemen
• bei kostenintensiven Fehlern oder Unfällen
• wenn ein Training schwer auf den Arbeitsalltag zu übertragen ist
• wenn es lange dauert, ein hohes Performancelevel zu erreichen

Vorläufer: Think-aloud Protocol

gehört zu den arbeiterorientierten Jobanalysen

Cognitive task analysis

= Prozess aus Methoden, die job and task performance* in Einheiten zerlegen und dabei die kognitiven Prozesse oder das zugrunde liegende Wissen betonen


*Leistung = beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

task performance/Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören

Bartram (2005) hat versucht die bisher betrachteten Facetten von Leistung in ein größeres Modell zusammenzufassen, das er die "great eight" nennt

Dazu gehören 8 Kompetenzen, die jeweils durch die Big Five, Intelligenz oder andere Fähigkeiten/Motive etc. vorhergesagt werden können:

• Führen und entscheiden:   (Extraversion, Machtwunsch)
• unterstützen und kooperieren   (Verträglichkeit)
• interagieren und präsentieren   (Extraversion, IQ)
• analysieren und interpretieren   (IQ, Offenheit)
• schaffen und entwerfen    (IQ, Offenheit)
• organisieren und durchführen    (IQ, Gewissenhaftigkeit)
• anpassen und zurecht kommen    (neg.:Neurotizismus)
• enterprising (?) und leisten    (neg.:Verträglichkeit, Leistungsbedürfnis)

durch bewusstes, reflektiertes Training: 4 Stunden täglich / 10 Jahre lang

Campbell: Experten haben mehr deklaratives Wissen (DK), prozedurales Wissen (PKS) und Motivation

OCB korreliert mit Persönlichkeit, Jobdesign, Organisationskultur, Arbeitsklima, Geschlechtsstereotypen:

• In sehr strukturierten Jobs, in denen formale und strikte Regeln für Job-Leistung vorliegen kann OCB  sogar Unfallrisiko erhöhen (bspw. im Atomkraftwerk)
• In Arbeitsumfeldern mit höherer Autonomie wird eher OCB gezeigt; bei Jobs mit geringer Autonomie zeigen auch gewissenhafte Angestellte seltener OCB (die normalerweise hohe Werte in OCB haben)
• Arbeitsklima hat auch Einfluss: negative Organisationspolitik (Tendenz Vorgesetzten zuzustimmen nur um keine Kritik auszusprechen u.ä.) hängt negativ mit OCB zusammen
• Personen, die hoch in Verträglichkeit sind, zeigen sowohl in positivem als auch in negativem Umfeld eher OCB
• Geschlechtsunterschiede: wenn Männer OCB zeigten wurde das positiv gesehen, wenn Frauen OCB zeigten, wurde es so gesehen, dass sie „einfach ihren Job machten“

weil

• die Arbeitswelt sich wandelt, sodass Arbeit in Teams und auch Kunden- Serviceorientierung wichtiger wird
• Mitarbeiter möchten sich ihren Vorgesetzten von der besten Seite zeigen
• Arbeitsplätze heute weniger sicher sind
• es einen Trend gibt, dass mehr und mehr die positiven Aspekte von Arbeitserlebnissen betont werden sollen als neutrale (Aufgabenleistung) oder negative (counterproductive Work behavior)-positive psychology

-> kann entscheidend sein für die Beförderung/Leistungsbeurteilung

OCB verbreiteter in Kulturen mit Langzeitperspektive (wie Asien vs. USA)

aufgabenorientiert / task-oriented job analysis :  beginnt mit Stellungnahme zu der eigentlichen Aufgabe und was mit den Aufgaben erreicht werden soll (Kritik: Arbeitsaufgaben/Technik verändert sich)

arbeiterorientiert / worker-oriented job analysis: fokussiert auf die Eigenschaften und Charakteristiken, die ein Arbeiter mitbringen muss um den Job ausführen zu können

1. Jobanalyse (aufgabenorientiert oder arbeiterorientiert)

2. Identifikation der KSAOs

3. Entwicklung von Tests, die die KSAOs messen

Das wichtigste ist es, auf möglichst vielen Wege möglichst viele Informationen über den Job zu bekommen!

Subjekt Matter Expert (SME) = ein Mitarbeiter, der durch seine Expertise Informationen über den Job in einem Interview oder einer Umfrage im Rahmen einer Jobanalyse preisgibt

Methoden

• Beobachtung: besonders von SME, teils mit Rückfragen
• Interviews: ergänzend zur Beobachtung, möglichst strukturiert
• Critical Incidents: SMEs identifizieren kritische Aspekte, die entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg sind
• Arbeitstagebücher: zeigen den tatsächlichen Alltag
• Fragebögen/Umfragen: zur Erfassung bestimmer Aspekte, lassen sich statistisch gut auswerten

Job description: Informationen über die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Einordnung in die Organisation, benötigte Qualifikationen
wichtig für die Stellenausschreibung

Job specification: Informationen über die Mindestanforderungen an den Stelleninhaber: welche Qualifikationen, physischen Fähigkeiten, Belastbarkeit, Unabhängigkeit etc. braucht er
wichtig, um den richtigen Bewerber auszusuchen oder um Entscheidungen über Beförderungen/Training/Bezahlung zu treffen

Kriteriumsunzulänglichkeit (Criterion Deficiency) tritt auf, wenn vom betrachteten Kriterium, womit Leistung gemessen werden soll, Informationen/Bestandteile fehlen
falls man alle Aspekte messen sollte, hätte man ein ultimate criterion; dies ist kaum möglich, man misst daher das actual criterion

Kriteriumskontamination: tritt auf, wenn das betrachtete Kriterium Informationen enthält, die für das zu messende Verhalten unwichtig sind (z.B. ist die Produktivität auch von der zu bedienenden Maschine abhängig)

Campbell misst nur Aspekte, die der Arbeiter selbst kontrollieren kann: guter Schutz gegen Kriteriumskontamination
und er misst recht umfassend die Performance: guter Schutz gegen Unzulänglichkeit
Ultimatives Kriterium + Unzulänglichkeit + Kontamination = aktuelles Kriterium

Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören

dem gegenüber steht das OCB: Verhalten, welches über die zu erwartende Aufgabenleistung hinausgeht, sodass der organisationale, soziale und psychologische Kontext unterstützt werden um eine Aufgabe zu erfüllen

Prädiktor für task performance: kognitive Fähigkeiten

Prädiktor für OCB : Persönlichkeit (z.B. Gewissenhaftigkeit: bereit sein mehr zu leisten, Unternehmensregeln zu befolgen etc.)

adaptive performance = wichtige Leistungskomponente, die weiter in acht Bereiche aufgesplittet werden kann, die alle Flexibilität und die Fähigkeit beinhalten, sich an verändernde Bedingungen (Technologien, Kulturen, Strukturen, Arbeitsstress, physikalische Umgebung,...) anzupassen

Berufe varriieren nicht nur im Ausmaß, in dm Adaptationsfähigkeit erfordert wird, sondern auch in der Art der adaptiven Leistung, die am entscheidendsten ist
kulturelle Adaptation: Akzeptanz neuer Werte
Adaptation in Notfällen: schnelles Reagieren

Merkmale, die Adaptationsleistung vorhersagen: kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeit und vergangene Erfahrungen

• objektive Maße / objective performance measure: qualitativ zählbare Resultate; Verkäufe, abgeschlossene Verträge
• beurteilende Maße/ judgemental measure: Evaluation der Effektivität der Arbeit einer Person; wird meist von Vorgesetzten anhand bestimmter Aspekte und Kriterien beurteilt
• Elektronische Leistungsüberwachung: Überwachung der Arbeitsleistung mit Hilfe von elektronischen Hilfsmitteln- kann sehr kosteneffizient sein und detaillierte Informationen liefern
Personal- Maße/ personnel measure : Daten aus Personalakte; Fehltage, Unfälle, Vorauszahlungen, Beförderungen…

objektive und beurteilende Maße korrelieren nur zu .20 bis .40; sie sind also nicht unabhängig voneinander, messen aber verschiedene Aspekte!

objektive Maße sind nicht allein von der Person kontrollierbar; folgt man also Campbell dürften nur beurteilende Maße beachtet werden

Hypothese von Sackett et al. (1988):
maximale Leistung durch Fähigkeiten (z.B. Intelligenz) beeinflusst
typische Leistung durch Fähigkeiten und Motivation beeinflusst

-> inzwischen gute Belege!

• Zielsetzung (goalsetting) induziert maximale Performance, während geringe Zuversicht diese behindert
• maximale Performance wird von kognitiven Fähigkeiten und deklarativem Wissen beeinflusst
• typische Performance wird von der Persönlichkeit beeinflusst
• aus Sicht der Organisation ist es wichtig zu wissen, wie groß die Differenz zwischen der typischen und der maximalen Performance eines Individuums ist

Produktivität von leistungsstarken und leistungsschwachen Personen

bei eher einfache Tätigkeiten:  2:1 bis 4:1

bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad: 10:1

-> gerade bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad sollte man Mühe investieren, die leistungsstarken Bewerber herauszufiltern!

• Zeit um einen Trainingskurs zu absolvieren
• Anzahl an produzierten Teilen / Verkäufen etc.
• Totale Anzahl an Tagen mit Abwesenheit*
• Beförderungsrate innerhalb einer Organisation

* unterscheidet allerdings nicht zwischen Urlaub, Krankheit, unentschuldigtem Fehlen

Leistung beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

am besten ist es wenn Leistung direkt messbar bzw. beobachtbar ist, was bei Tätigkeit wie Planung oder Problemlösen nicht ganz offensichtlich ist;
Performance ist die Handlung als solche, nicht das Ergebnis der Handlung

Evaluation der Resultate von Leistung; oft kontrolliert von Faktoren die über die Handlungen der Person hinaus gehen

Verhältnis von Effektivität (Output) zu den Kosten für die Erreichung des Effektivitätsniveaus (input)

Campbell (1990) entwickelte ein hierarchisches Modell zur Job-Leistung, dass (die) drei Determinanten von Job-Leistung beschreibt und als Grundpfeiler von Leistung festhält:

• Deklaratives Wissen: Wissen WAS benötigt wird um Job / Aufgabe auszuführen
• Prozedurales Wissen und Skills: Wissen WIE der Job /Aufgabe ausgeführt wird
• Motivation: Betrifft die Bedingungen, die für Variation in individuellem Verhalten (Intensität, Qualität, Ausdauer) verantwortlich sind

• Persönlichkeit
• Interessen
• Training
• Erfahrung
• u.a.

beeinflussen Leistung indirekt, indem sie Level von den drei Faktoren (DK, PKS, M) beeinflussen

Beispiele:

• Erfahrung wirkt sich sowohl auf DK als auch auf PKS aus
• Bezahlung wirkt auf die Motivation
• Gewissenhaftigkeit beeinflusst Zielsetzung und diese wiederum das deklarative Wissen (Zsh. zwischen Gewissenhaftigkeit und Job-Leistung!)

= Prozess, in dem Charakteristiken, die Personen und Arbeitsgruppen innerhalb einer Organisation mitbringen müssen, identifiziert werden. Diese Charakteristiken sollten Verhalten für eine Breite an Aufgaben und Settings vorhersagen und für die Organisation eine Art von Kernkompetenzen darstellen, die sie von andere Unternehmen unterscheidet

Das Kompetenz-Modeling überträgt die Logik der Job-Analyse auf den weiteren Kontext der Organisation: Sie versucht die Passung zwischen den Zielen/Aufgaben einer Arbeitsgruppe mit den zur Erreichung notwendigen Kompetenzen herzustellen.

Methode: z.B. die Arbeit von herausragenden Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Kompetenzen analysieren

Jobanalyse = Prozess, in dem die wichtigen Aufgaben eines Jobs, sowie die für den Erfolg benötigten Attribute der Mitarbeiter bestimmt werden

Arbeitsverhalten, welches über das hinausgeht, was erwartet wird

Beispiele:
Altruismus (einem Kollegen helfen, die Deadline zu erfüllen)
Generalized Compliance (die Firmenregeln verteidigen)
Conscientious Initiative (Initiative ergreifen, selbstständiges Entwickeln von Wissen und Fähigkeiten)

erfüllen das Kriterium von Campbell: beobachtbare Handlungen unter der Kontrolle des Individuums

Problem: wenn Arbeitgeber OCB erwarten, aber nicht benennen, gibt sich ein Fairnessproblem: mangelhafte Jobbeschreibung

Verhalten, welches wichtige Normen der Organisation verletzt und das Wohlergehen der Organisation und/oder der Mitarbeiter bedroht.

Vardi & Weiner (1996):

• Selbstbereicherung / self-gain: Diebstahl
• Organisationsbereicherung / organizational gain: falsche Bilanzen, überhöhte Rechnungen
• destruktives Verhalten: Sabotage

Hierarchisches Modell von Sackett et al. (2001)
1. Ebene:  CWB
2. Ebene interpersonelle Devianz
-> Belästigung, Klatsch
2. Ebene organisatorische Devianz
-> bezogen auf das Eigentum: Diebstahl, Sabotage
-> bezogen auf die Produktion: Abwesenheit, Langsamkeit, Drogen

Meta-Analyse (Dalal, 2005) sagt: zwei verschiedene Konzepte (nicht auf einem Kontinuum) und somit auch mit verschiedenen Verfahren zu erheben.

aber trotzdem gibt es unterschiedliche Ansichten: Einige meinen, positive Emotionen führten zu OCB und negative zu CWB